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江蘇:基層干部員工執行力建設“九種問題類型”的思考與對策
發布時間:2018-02-02      作者: 中國農業發展銀行江蘇省泰州市分行 徐睿、吳亦斌、李小帥

近年來,隨著農發行內外部改革政策的逐步落地與不斷深化,業務范圍不斷拓寬,服務功能日益健全,從嚴管黨治行力度、廣度、深度日益加強,新舊環境差異、新舊政策交替、新舊理念沖擊帶來了部分干部員工思想的波動,干部員工管理過程中新熱點、新難點、新焦點涌現,給基層一線隊伍建設、組織管理、業務發展造成極大影響。突出表現在:爭先進位、積極向上的進取心不足,工作主動性、責任心、執行力不強,干事創業謀發展的精氣神不濃。一方面帶來“不為”、“慢為”現象突出,執行力低下,另一方面長此以往會造成農發行事業后繼無人。這既是問題,又是改進方向和工作目標,必須從堅持問題導向和目標導向出發,查擺問題類型,剖析根源,分類施策、對癥下藥,重塑進取、干事、擔當、和諧的文化氛圍。

一、當前員工隊伍的基本情況

以泰州市分行為例,轄內5個縣級支行,截至2017年6月末,在編員工114人,其中市分行機關32人,縣級支行81人。全轄平均年齡41歲,其中機關平均年齡47歲,縣級支行平均年齡39歲。全轄人員中35周歲以下占40%,其中近三年入行大學生占20%,35-45周歲占20%,45-50周歲占10%,50周歲以上占30%,近五年即將退休員工占20%。中層管理人員平均年齡偏大,臨退休老員工和剛入行大學生較多占比達40%,呈現兩極分化的現象。如上圖反映:

從文化結構上看,本科以上學歷人數占68.1%,其中全日制本科學歷人員占41.6%;具有中級以上技術職稱和專業資格人員缺乏,按照領軍人才、復合人才、專業人才、應用人才劃分,人才結構呈金字塔行。具備領軍人才能力的占10%,具備復合型人才能力的占10%、具備專業人才能力的占20%,具備應用人才占20%,領軍人才占比僅10%,塔尖人才的稀缺雖然符合人才成長的一般規律,但以復合人才和專業人才組成的中間層僅占30%,反映出一定程度存在人才斷檔現象。如下圖反映:

二、干部員工問題的九種類型

從實證分析及問卷調查的結果來看,不僅呈現出我行人才斷檔現象突出,而且反映執行力低下。當前我行干部員工執行力不強問題按執行力強弱可由強到弱可分成“無欲無求”型、“不撥不動”型、“缺乏主見”型、“只圖回報”型、多“說”少“做”型、“麻木不仁”型、“消極懷舊心理”型、“休閑療養”、“雙重標準”型九種類型,危害烈度分布如下圖:

(一)“無欲無求”型。這類員工對現狀非常滿意,沒有奮斗動力,各年齡層次均有涉及,部分老員工自認為年齡大、學歷低、接受能力差而拒絕接受新知識、新業務,進而失去進取心,工作熱情不高,僅能完成基本工作職責,并在一定范圍內造成消極氛圍,影響了自身和他人的工作積極性。也存在部分青年員工把工作輕松、干活少與幸福感劃等號,他們覺得人各有志,不希望工作太忙,過得舒適就行,收入、發展等都無所謂,約占20%。

(二)“不撥不動”型。這類員工習慣于領導布置任務,說一下,動一下;撥一下,動一下;不說不動,不撥不動。盡管工作最后也能基本完成,但讓領導“操碎心”。對未來缺乏清晰的規劃,覺得前途不大,對農發行的地位、作用、理念缺乏認同,約占30%。

(三)“缺乏主見”型。這類員工態度很積極,但工作能力卻很欠缺,領完任務以后大事小事都匯報,缺乏工作自主性和獨立思考能力,約占15%。

(四)“只圖回報”型。這類員工在職業生涯設計上僅僅以升職提拔作為成功的目標,只看到別人的收獲而看不到別人的付出,自己還沒付出首先想到的是回報,在工作中講條件,以工作能給帶來自己什么,自己能得到什么作為工作信仰,一旦提拔無望,便一蹶不振態度消極,約占9%。

(五)多“說”少“做”型。這類員工說得永遠比做得好,說得比做得多,表態很堅決,行動很遲緩,工作安排彈性大、退步多,永遠停留在“空中樓閣”,約占6%。

(六)“麻木不仁”型。這類員工游離于主流思想意識和消極思想意識之外,事事均與我無關,得過且過的邊緣化思想意識。雖不是主流但亦不利于我行的改革與發展。他們對農發行的改革與發展基本不關心,工作拈輕怕重,遇到矛盾上交,對當前工作好壞、貢獻大小從不表達,即使看到問題,也只會怕擔責而選擇不表態,認為事不關己,選擇明哲保身,約占5%。

(七)“消極懷舊”型。自農發行業務范圍拓展以來,各類考核接踵而至,經營壓力明顯加大。部分老員工思想認識仍然停留在早期單一糧棉油封閉管理時期,能力認識方面與現實明顯不適應,約占8%。

(八)“休閑養老”型。這類員工老同志居多,他們認為即將退休理所當然不做事,把單位變成社交和自己享受生活的場所,約占7%。

(九)“雙重標準”型。這類員工就是所謂 “掃描儀”、“道德婊”,一味高標準要求別人,低標準要求自己,約占10%。

三、九種問題形成原因剖析

滋生九種問題形成的原因是多方面的,主要影響的四個因素包括:個人、任務、制度、組織四個維度。

(一)從影響員工執行力的自身因素分析。集中表現在職業精神、工作能力和日常習慣三個方面。一是職業精神。主要體現在信念淡薄、情緒浮躁、急功近利、目光短淺。在社會經濟、政治、文化多元化發展的今天,主流意識形態宣傳教育往往難以及時跟上,核心價值體系引導出現空擋,較容易使一些人精神空虛、無所追求、渾渾噩噩,甚至陷入悲觀失望的精神狀態。社會轉型發展造成人們淺薄浮躁的情緒,造成不良影響,社會開放產生的各種誘惑增多,使急功近利、好大喜功、追求短期效應成為一種風氣。在這種心態下十年磨一劍的人少了,一年想磨出十劍的人多了,守得住寂寞的人少了,淺薄無知、心浮氣躁的人多了,許多人失去理性平和、陷入追求功利的浮躁中。在工作中對農發行的改革發展認識不到位,未真正認識到農發行改革轉型的必然性、必要性和緊迫性,無法正確理解農發行改革轉型中的各項措施,留戀安逸、穩定和“吃大鍋飯”。部分員工將困難看得過多、過重,對改革的發展前景缺乏信心,感到迷惘、困惑,對改革產生了種種擔心和疑慮。二是工作能力。老同志因缺乏業務知識的更新已不能較好適應業務發展需要,同時出于對現實存在的工資待遇、職務晉升上的不滿意,消極怠工鬧情緒。年輕的同志在工作上滿足現狀,干事動力不足,存在向中庸看齊的意識,局限于做好本崗位的工作,導致工作能力的單一,會計崗位的只能做會計,信貸崗位的只能干信貸,缺乏勝任多崗位的能力。有些青年員工入行一兩年時間,業務知識技能僅掌握皮毛,就眼睛向外看充滿跳槽的沖動,而不能安心工作,這些無不是功利思想帶來的結果。三是日常習慣。不能有效展開行動,缺乏懂得服從、主動應對、結果導向、信守承諾、細節至上、專注堅持、團隊協作、永不放棄等職業信條。

(二)從任務執行力影響重要因素分析。一是缺乏行之有效的目標管理措施。對目標定位不清晰,時間表不明確。路線圖不具體。員工不知道干什么,不知道怎么干,不知道如何干好。如果團隊領導在制定計劃的時候不能夠清晰化、具體化,員工即使想把工作做好,也有“老虎吃天,無從下口”的感覺。二是缺乏強有力的領導影響力。領導的影響力分為職務性權力、人格性權力、褒獎性權力、懲罰性權力、專家性權力。往往管理過程中更多表現為職務影響力和懲罰影響力,特別是對領導個人魅力的影響缺失,導致管理的被動性大于主動性,從而影響管理的實際效果。

(三)從制度執行力影響因素分析。一是崗位職責細化不夠。在內容上來看,對照部門和崗位的工作職責、完成任務的標準等,或者沒有具體規定,或者雖有規定但失于籠統。各級崗位的職責以及同級各崗位的職責,劃分不盡科學合理,部門之間職責規定存在不確定性,互相交叉、界限不清。二是現場管理不到位。在制度執行的過程中缺乏過程控制。好的管理既要有目標,又要有結果。但中間的過程、進度也需要監控。這一階段主要建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。執行力是在變化的實踐中實踐的,只有加強對戰略過程的控制與評價,才能適應環境的變化,完成戰略任務。三是獎懲不明。激勵措施的缺失讓員工對衡量工作的標準持無所謂的態度,認為干好、干壞都一個樣,存在完成工作“打擦邊球”的思想。

(四)從組織執行力的因素分析。一是組織價值導向不清晰。在平時工作中只注重對階段性工作的布置,而忽視對對組織的優勢和發展目標及美好愿景描述,員工不能真正理解組織價值導向的意義,不能思考如何在工作中配合領導和同志,就會變得“難管”、“沒有向心力”、“沒有熱情”、“不主動”。二是執行策略不到位,即傳統意義上的生搬、硬套,不注意方式方法。執行策略主要分為指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。指揮型模式的特點是企業總經理考慮的是如何制定一個最佳戰略的問題。在實踐中,計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告,總經理看后做出結論,確定了戰略之后,向高層管理人員宣布企業戰略,然后強制下層管理人員執行。變革型模式的特點是企業經理考慮的是如何實施企業戰略。在戰略實施中,總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業進行一系列的變革,如建立新的組織機構,新的信息系統,變更人事,甚至是兼并合并經營范圍,采用激勵手段和控制系統以促進戰略的實施。合作型模式的特點使企業的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任。為發揮集體的智慧,企業總經理要和企業其他該層管理人員一起對企業戰略問題進行充分的討論,形成較為一致的意見,制訂出戰略,在進一步落實和貫徹戰略,使每個高層管理者都能夠在戰略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。文化型這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰略實施活動,即企業總經理運用企業文化的手段,不斷向企業全體成員灌輸者以戰略思想,建立共同的價值觀和行為準則,使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。由于這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限,力圖使每一個員工都參與制訂實施企業戰略,因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作,使企業戰略實施迅速,風險小,企業發展迅速。增長型模式的特點使企業總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰略的積極性及主動性,為企業效益的增長而奮斗。即總經理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業發展的方案,只要方案基本可行,符合企業戰略發展方向,在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后,應及時批準這些方案,以鼓勵員工的首創精神。采用這種模式,企業戰略不是自上而下的推行,而是自下而上的產生。如何選擇科學的執行策略對提升組織執行力有著深遠的影響。三是缺乏部門、員工績效管理。在績效考評上沒有獎懲的硬指標,對業績突出的員工獎勵力度不夠,對工作散漫的員工懲處力度不強,容易產生“大鍋飯”的思想。

四、提升“九種類型”干部員工執行力的對策

人力資源是最重要的戰略資源,提升干部員工執行力既是當前組織發展的關鍵支撐,也是長遠發展的基礎所在。當下,要聚焦問題導向,著力四個方面深層次原因分類實施。

(一)從員工自身著手,促進其思想意識的轉變和業務素質的提高。

一是發揮思想教育先導作用。提升干部員工執行力首先要從轉變思想意識形態入手。深入推進“兩學一做”學習教育常態化、制度化,通過組織黨委中心組學習、集中政治學習,將組織集中性教育與堅持經常性教育相結合,突出“關鍵少數”的作用,教育引導廣大干部員工遵循崗位職責和履職要求,確立崗位“小目標”,種好自己的“責任田”,增強自身職業價值“含金量”。讓員工深刻認同共同目標,看到自身在全行共同目標中的所處的位置,使其充分認識到在工作中每一次的努力都是為了自己,一切競爭優勢歸根到底取決于個人干得效果,只有個人努力機遇才會向你招手。夢想不會自動成真,理想要付諸實現,唯有回歸現實、腳踏實地,干一行愛一行,從小事做起、從身邊事做起,讓自己成為一個思想豐富、內心堅定的行者和智者,成為干事創業的有心人,才能有助于自身價值的實現。由此解決、“只圖回報”型工作熱情不高、進取心不足的問題。通過按月批次宣傳先進典型樹立行動標桿,激發“無欲無求”型內在動力。二是把人才通用性和專業性培訓結合起來。所謂通用性培訓,就是借助集中學習、遠程教育、興趣小組、技能比拼等平臺,普及公文寫作、信貸管理、財務管理等業務基本知識和技能,力爭讓全行員工什么都學、什么都懂。并通過崗位輪換,促進員工一專多能,培養一批業務多面手。所謂專業性培訓,就是立足“傳幫帶”、“比學趕超”、向上級行推薦到崗跟班鍛煉等方式,讓員工立足本職,在學中干、干中學,不斷提升專業素養和工作能力。通過“三亮三比三比”活動,組織基層行窗口和服務單位亮標準、亮身份、亮承諾,比技能、比作風、比業績,群眾評議、黨員互評、領導點評,引導廣大干部員工爭創客戶滿意窗口、優質服務品牌、優秀服務標兵,由此解決“不撥不動”型、“缺乏主見”型自身工作能力和工作主動性不足的問題。

(二)從任務執行著手,推動領導者管理能力的提升。

打鐵還需自身硬,喊破嗓子不如甩開膀子。領導干部以上率下落實到具體行動上,就是要做到要求員工做到的自己必須首先做到。一是提升領導魅力。學會尊重他人,善于傾聽他人意見,合理運用人際關系帶來的價值,從單向、命令式管理轉向互動、合作式管理,通過雙向溝通找到管理的契合點,達到有效管理的目的。制定可執行的制度,踐行團隊管理理念,增強對員工信任、鼓勵和欣賞,既要有民主的胸襟和氣魄,又要有集中的能力和水平,以團隊領導人的魅力影響和凝聚團隊成員,讓制度的執行有剛性、持續性,讓制度成為員工的共識。二是加強過程控制。以召開周會、例會的形式,讓各部門進行工作匯報,序時各部門工作開展得進度,對工作完成情況進行督辦,倒逼各部門緊盯目標不放松,各項工作早落地、早見效。著重解決多“說”少“做”型執行力遲緩的問題。

(三)從制度執行著手,激發員工干事的內在動力

制度管理是執行力的有效保障。一是強化激勵機制。組織部門完善績效考評機制,樹立尊重人才、尊重貢獻的鮮明導向,穩定存量工資份額,合理配置和劃分增量的績效工資,收入待遇向關鍵崗位、高層次人才、作用突出員工傾斜,績效工資的系數、檔次與員工承擔的管理責任、工作能力掛鉤,充分體現“按勞分配”,使其相信經過自己的努力可以獲得相應的獎勵,發揮精神和物質激勵的最大效果,激發員工工作的積極性,充分發揮其創造力。二是狠抓監督管理。落實新時期好干部標準,嚴把政治關、品行關、作風關、廉潔關,借鑒國內外同行的先進經驗,設計出反映崗位個性特點的績效評價指示,建立員工積分制監督考評。堅持教育與監督相結合,將紀律與規矩硬起來、嚴起來,將行內監督管理制度的具體舉措與逐項要求反復灌輸到每一名員工,強化干部員工的思想自覺和行為自覺,形成紀律規矩的高壓效應。是跟蹤考核常態化。分條線、分層次組織培訓考核,特別是對40歲以下的青年員工要開展全面的業務知識培訓,做實“制度學習季度考”,將考試結果與個人長成相掛鉤,并建立跟蹤培養檔案。將績效考核結果應用于干部選拔、職級晉升、薪酬分配、培訓機會分配等方面。三是創新人才選拔任用機制。進一步拓寬選人用人渠道,建立優秀人才儲備庫,堅持“組織掌握、重在培養、適時啟用、動態調整”,大力選拔年富力強的優秀中青年干部。積極加強后備隊伍建設,形成競爭鍛煉人才,競爭挖掘人才,競爭壯大人才的氛圍。分層次建立后備干部人才庫,梯次培養和使用干部。做到人崗相適,讓適合的人做適合的事,在合適的位置用合適的人才。由此解決“無欲無求”型、“休閑療養”型、“雙重標準”型工作態度消極的問題。

(四)從組織執行著手,營造積極向上的工作氛圍。就泰州市分行而言,以文化型執行策略,堅持“三個不變”,即:堅持提升整體爭先進位、凝心聚力謀發展的精氣神不變;堅持服務基層、改進作風、一切圍繞中心工作干的導向不變;堅持營造干事創業、積極向上的氛圍不變。構建“合法合規是前提、不找借口見態度、全力以赴看行動、落地見效呈結果”的企業價值導向。通過二級分行示范黨建園地創建活動,開展豐富多彩的主題活動、知識競賽、讀書演講及各種文藝活動,建好職工小家。新建圖書角、健身室,豐富職工的業余生活,增強員工對企業價值導向的認同感,培養員工主人翁精神,使員工意識到自己是單位的主人,把工作當成自己的事情,充分發揮其工作積極性、創造性和聰明才智,使其精神面貌煥然一新,為組織帶來生機。解決“消極懷舊心理型”、“麻木不仁”型核心價值的欠缺。

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